Директор школы как катализатор и тормоз ее развития

Хендрик Агур Фото: Tairo Lutter

Результаты международного исследования PIAAC свидетельствуют о том, что вместо решения педагогических проблем и развития школ их руководители предпочитают быть скорее администраторами и хозяйственниками. Как победить кумовство и сделать так, чтобы директора и завучи учебных заведений не становились причиной деградации самих себя, своих коллег и учеников? Каким образом можно было бы держать в тонусе самих начальников, не допуская разложения системы образования?

О (не)способности руководителей учебных заведений понять и принять изменившееся понимание обучения журналист «Учительской газеты» Райво Юурак побеседовал с главой Гимназии Густафа Адольфа Хендриком Агуром, директором Пельгулиннаской гимназии Тыну Пийбуром и руководителем Паэской гимназии Изабеллой Рийтсаар.

Даешь международный конкурс!

Хендрик Агур кинулся с места в карьер, отметив, что школы потому и стагнируют, что сам директор – тормоз. Он словно фильтр, который блокирует учителям доступ к новой информации, избегает нововведений и ошибок, боится лишиться милости и расположения чиновников от образования и трясется от страха потерять насиженное место. Что нужно сделать, чтобы руководителями школ становились энергичные новаторы?

Хендрик Агур: «Таллинн мог бы создать громкий прецедент, подняв зарплату директоров школ до 6000 евро. Но перед этим следовало бы аннулировать рабочие договоры со всеми руководителями и лишь после этого запускать новый цикл с нуля. История успеха эстонского образования прогремела бы на весь мир. На должность директора был бы объявлен международный конкурс, к участию в котором были бы допущены ведущие специалисты со всех европейских стран. Кто остался бы на плаву, а кто пошел бы на дно? Своих тепленьких местечек лишились бы с полсотни директоров, десятки же тысяч детей выиграли бы от осовремененной и развивающей учебной среды».

По мнению Тыну Пийбура, приехавшим из-за рубежа директорам будет непросто сотворить чудо при нынешней системе. Для исправления ситуации он предложил перед проведением конкурса на должность директора аннулировать также договоры со всеми сотрудниками школы, чтобы новый руководитель смог начать трудовые отношения только с теми, кто готов поддержать его будущие перемены.

Пийбур отметил, что в некоторых школах нашей страны – особенно в небольших – царит атмосфера застоя. Учителя в них отлично знают друг друга, их отношения превратились из деловых в дружеские, плюс в каком-то смысле произошло сращение школьной семьи с местным самоуправлением: завучем работает жена волостного старейшины, завхозом сестра председателя горсобрания, завучем по внеклассной работе – дочь секретаря волостной управы и т.д. «Такая школа – словно семья, в которой новому директору уготована роль очередного папы, - поясняет Пийбур. - Это невыносимо, однако если трудовые договоры с членами семьи заключались бы по-новой, то директор смог бы сформировать новую команду».

Изабелла Рийтсаар сочла идею о проведении международных конкурсов и единовременном аннулировании договоров со всеми учителями чересчур радикальной, способной вызвать хаос и даже развал учебных заведений. По этому принципу осуществлялся набор кадров в государственные гимназии, и отбор оказался для учителей весьма болезненным. Не перейдут ли педагоги в случае столь рельефных реорганизаций на более стабильную работу, задается вопросом Рийтсаар.

Директор посоветовала не забывать о дефиците кадров по определенным дисциплинам. По ее мнению, если высшим руководителям предоставить право выбирать учителей, то случится то, что случалось всегда: более крупным и сильным школам достанутся лучшие педагоги, школам же поменьше придется довольствоваться «объедками». Не самое хорошее решение проблемы.

Так кого же выбирать – руководителя или руководство?

Вместо выборов подходящей кандидатуры на пост одного только директора Тыну Пийбур предложил выставлять на конкурс сразу все руководящие должности. По его заверению, в Эстонии имеются школы, в которых директор не смог бы в одиночку продавить какие-либо реформы.

«XXI век – за командными игроками, и потому выбирать необходимо не руководителя, а руководство школ, - парировал Пийбуру Хендрик Агур. - Выбор же руководства – задача самого директора».

Тыну Пийбур пояснил, что канули в лету те времена, когда основным отличительным признаком директоров были длинные ковровые дорожки перед дверьми их кабинетов. При этом он добавил, что система выборов новых руководителей общеобразовательных учреждений в США полностью оправдала себя. «Должность директора вообще могла бы быть упразднена – он мог бы быть просто одним из руководителей школы», - сказал Пийбур, уточнив при этом, что вальфдорскими школами по очереди управляют сами же учителя.

Тыну Пийбур: «Директор, который постоянно единолично принимает решения и все руководит да управляет, рано или поздно становится тормозом развития школы. Возьмем, к примеру, привычку директоров хвалить и отмечать учителей. Школьные педагоги не нуждаются в вышестоящем царьке, который будет говорить им, что они сделали правильно или неправильно, а иногда даже и наказывать их. Правильно было бы делать все вместе, развивать свою школу сообща».

Изабелла Рийтсаар предпочла не драматизировать ситуацию. Будучи директором, она не стесняется принимать решения и нести за них ответственность, считая это правильным. Однако ее окружают специалисты, каждый из которых ответственен за руководство своим направлением. Когда работа увенчивается успехом, то в подотчетной ей школе приветствуется не только похвала и признание учителями заслуг друг друга, но и взаимные обнимашки.

Рийтсаар добавила, что воспринимает своих коллег как будущих руководителей, а не подчиненных. Она следит за тем, у каких учителей имеется потенциал для руководства тем или иным направлением. Если и сам педагог заинтересован в управлении, то он начинает посещать соответствующие курсы повышения квалификации, а также получать ответственные задания. Большинство амбициозных учителей стали очень хорошими руководителями. Рийтсаар подчеркнула, что для нее неважно, продолжат ли эти педагоги свою работу в качестве руководителей в ее или какой-нибудь другой школе. Важно, чтобы талантливый человек реализовал свой потенциал.

Выпестовать руководителя самому или выбрать по конкурсу?

По словам Агура, одной из болевых точек является невозможность удачного выбора руководителей школ. Местное самоуправление назначает комиссию, в состав которой входит до десяти человек: один из управы части города, другой из попечительского совета, третий из Департамента образования и т.д. Иногда Хендрика Агура удивляло, почему отбором кандидатов занимаются именно эти люди. По его мнению, подчас решения, принимаемые членами подобных комиссий, весьма спорные.

Тыну Пийбур добавил со своей стороны, что сомнения в правильности выбора возникают, к примеру, тогда, когда директором становится лучший учитель школы. Для комиссии такое решение самое простое, но оно не самое выгодное для школы. В качестве примера Пийбур привел те самые небольшие школы, в которых учителя живут дружной семьей, в притоке новых кадров они не заинтересованы, потому как куда тогда жену волостной старейшины и прочих девать-то. Пийбур назвал подобное явление «геттонизацией» школ. В подобных гетто одному из учителей будет очень тяжело в одночасье потребовать от других педагогов принятия изменившегося понимания обучения, отметил он.

Изабелла Рийтсаар сочла, что директор Пельгулиннаской гимназии совершенно напрасно критикует маленькие школы, поскольку в гетто может превратиться даже крупное учебное заведение. Рийтсаар подчеркнула, что лучшего директора можно воспитать именно в стенах собственной школы, поскольку он изначально является самым близким коллегой, разделяет ценности школы и понимает, что в ней происходит. Как правило, лучший учитель школы умеет себя поставить и мыслить стратегически. Он не гоняется за нововведениями, а неспешно готовится к их разработке и внедрению в благоприятное время.

Рийтсаар полагает, что при оценивании успешности новых директоров следует проявлять терпение. Если покажется, что на должность руководителя школы выбрали не того человека, то ему нужно дать время проявить себя, что чаще всего и случается.

Хендрик Агур добавил, что когда нового директора выбирают среди своих же учителей, то в него проще поверить из-за прозрачности его прошлого. Если же его дела продолжают идти плохо, то появляются мысли о том, что трудовой договор с директором бессрочный и только по бумагам все в ажуре – посему кандидатов нужно искать хоть внутри школы, хоть за ее пределами, но в обоих случаях несомненно лучших на рынке.

Тыну Пийбур: «Лучший учитель школы, как правило, оказывается меж двух огней. Министерство ожидает от него взятия на вооружение изменившегося понимания обучения, а школьная семья, к примеру, ремонта здания. Где выход? Я все-таки за то, чтобы вместо выборов одного директора выбирались разом все руководители школы. В настоящее время у всех руководителей гораздо больше сил сопротивляться давлению, оказываемому с разных сторон, и их также тяжелее уволить за какую-либо провинность».

Изабелла Рийтсаар: «Революции не вписываются в школы. Новоиспеченному директору не нужно в первый же день работы осуществлять глобальные перемены. Предоставим ему время на выяснение того, с чем коллектив справляется хорошо. Дадим ему время подумать о том, как извлечь из этого пользу. Форсирование перемен может привести к взрыву, в результате которого директор может быть уволен, а нового в проблемную школу будет найти тяжело. Страдать от этого будут в первую очередь дети.

Хендрик Агур: «Буду спорить. Школа не может бесконечно долго тестировать директора или учителя на профпригодность. Нужно сразу выбрать сильного кандидата, способного вести за собой, последовательного, не боящегося перемен и претворяющего реформы в жизнь. Школа не может позволить себе цацкаться со взрослыми людьми».

Что отслеживать – процесс учебы или ее результаты?

В качестве следующей темы для обсуждения стало посещение или непосещение уроков учителей. Тыну Пийбур подчеркнул, что не ходит по урокам своих коллег, поскольку в его школе 45-минутным занятиям особого значения не придают. Он хочет добиться того, чтобы раз в неделю коллеги были в состоянии продемонстрировать всей школе, чему научились их ученики. Таким образом сводится на нет риск, что кто-то сделает далекоидущие выводы относительно работы учителя на основании какого-то единичного урока.

Отличным примером служит демонстрация небольшого спектакля. Играя в нем, дети доказывают умение запоминать текст, петь, танцевать, делать костюмы и т.д. За этим спектаклем видна совместная работа учителя с учениками, их взаимное доверие и поддержка, умение организовывать мероприятия и еще очень много чего с педагогической точки зрения существенного. Важно и то, что при выступлении ученики особенно стараются, а их работу оценивает не только директор, но и вся школа. Пийбур уверен, что помимо уроков эстонского языка подобные публичные выступления должны происходить на уроках музыки, физкультуры, математики, физики, иностранного языка и др.

Хендрик Агур признался, что ходит по урокам своих учителей, как, впрочем, и все члены администрации его школы. Для него это важная составляющая аттестации педагогов внутри заведения. На протяжении последних пяти лет учителя в его школе посещают уроки друг друга, причем не только коллег из своей секции. Происходит перекрестное посещение уроков, предусмотренное составленным на весь учебный год рабочим планом. Учителя получают обратную связь, руководство же имеет обзор происходящего в школе. Посетивший урок видит, насколько эмпатичен его коллега, может ли он заставить себя ценить и какого его влияние как учителя.

Хендрик Агур: «Планирую по примеру своего шведского коллеги начать ежедневно посещать урок как минимум одного из своих коллег».

Изабелла Рийтсаар: «У меня мало времени на посещение уроков, поэтому делаю это выборочно. В последнее время ходила только на занятия, связанные с интегрированным обучением. Занимаемся сейчас этой темой вплотную. Я посетила уроки по всем школьным предметам во всех параллелях седьмого класса. Наблюдала за тем, что ребятам дает интегрированное обучение. Выполняла вместе с ними задания, принимала участие в групповой работе и т.д. За уроками можно наблюдать и в усеченном формате. В таком случае выбирается только один важный аспект и наблюдение ведется лишь за теми частями урока, в котором этот аспект проявляется.

За посещением одного или нескольких частей урока следует беседа с учителем – что увидел директор, что думает сам педагог. Я согласна с утверждением, что иногда конечный результат наглядно свидетельствует о степени успешности учителя. Мы решили отправить хор малышей на Праздник песни и танца. Когда я увидела этих ребят в сентябре, то подумала, что от них точно толку не будет. Однако когда они отправились на смотр, то выступили просто великолепно. Учительница проделала гигантский объем работы. Во время шествия Молодежного праздника песни и танца эти дети с таким воодушевлением пели песни на эстонском, что люди озирались – кто это там идет? Ребят приходилось увещевать беречь голоса, чтобы они не осипли еще до подхода к Певческой площади. Подобные публичные выступления оказывают серьезное влияние. Этих поющих ребят не надо убеждать в том, что жить в Эстонии замечательно. Это чувство они впитывают в себя вместе с пением».

Предметные секции или секции по школьным ступеням?

Говоря об интеграции школьных предметов, Хендрик Агур отметил, что в его школе этот процесс идет иногда как по маслу, а иногда и со скрипом. Руководители секций сотрудничают друг с другом, а также заставляют, мотивируют и вдохновляют учителей. Целью является достижение максимальной интегрированности предметов в каждом классе. К сожалению, подчас интегрированное обучение не подходит абсолютно каждому учителю со стажем, и в таком случае настаивать бесполезно, потому как у преподавателя самого глаз должен загораться от перспективы сотрудничества с коллегами.

Изабелла Рийтсаар: «Наша школа работает по программе интегрированного обучения уже десятый год подряд. Мы убедились в том, что процесс обучения протекает более плавно, когда кто-то консультирует, руководит и перепроверяет. К настоящему времени мы разработали для учителей программы по межпредметной интеграции для работы с учениками с первого по десятый классы, обучающихся как на эстонском, так и на русском языке. Каждый предметник знает, что и как преподают их коллеги на других уроках в этом же классе. Они могут постоянно наблюдать за работой друг друга в интранете, в котором у каждого имеется доступ учебным материалам, связанным с межпредметной интеграцией».

Тыну Пийбур: «Мы упразднили предметные секции, заменив их секциями по школьным звеньям. К примеру, все учителя, работающие во вторых и третьих классах, сотрудничают друг с другом ради обсуждения вопросов, связанных с воспитанием проблемных детей, а также совместной выработки исправительных мер. Принцип сотрудничества учителей по классам упрощает в том числе и преподавание самих предметов. Если учителю кажется, что в каком-то классе нужно сделать акцент на математике, то он обсудит с преподавателем эстонского языка и другими предметниками, каким образом они могли бы уделить на своих занятиях больше внимания математике. Предметные секции оправдывают себя в том случае, если основной акцент делается на изучении дисциплины. Если же на повестке дня оказываются вопросы, связанные с воспитанием детей, то от секций по школьным звеньям толку больше».

Гореть или сгорать?

Говоря о риске перегореть на работе, Изабелла Рийтсаар признала существование этой проблемы среди учителей. Преподавание по-новому – например, внедрение межпредметной интеграции, – предполагает дополнительный объем работы со стороны учителей. Если у них не остается времени на семью и хобби, то риск профессионального перегорания становится максимальным. Нужно тщательно планировать свое время, чтобы уберечься от этого, отметила Рийтсаар.

Хендрик Агур: «Во многом это связано с ценностными установками и образом жизни самих преподавателей. Если мы внушим себе, что перегореть возможно, то это и случится. Гораздо правильнее было бы осознать, что школа как высасывает, так и отдает энергию, причем с лихвой. Если ученики уважают и почитают учителя, то это мотивирует преподавателя больше, чем зарплата. Признание со стороны учащихся не позволит педагогу перегореть. Скорее, риск профессионального перегорания доходит до критической отметки тогда, когда учитель чувствует свою ненужность школе. Человек нуждается в обратной связи, а также в подтверждении того, что он нужен».

Тыну Пийбур: «Один педагог со стажем дает в нашей школе два часа в неделю именно для того, чтобы еженедельно получать от школы заряд позитива. Проработав всю жизнь в школе, он не научился подпитываться энергией по-другому. Тем не менее, некоторые наши учителя все-таки перегорели и покинули школу. Те, кто остались, продолжают гореть ярким пламенем и не демонстрируют никаких признаков выгорания».

Хендрик Агур: «Школа – это великое место, где люди обмениваются или делятся энергией, и директор должен эту атмосферу чувствовать, ощущать, беречь и развивать. Не бывает так, что оп! – и у всех энергетика зашкаливает несмотря на то, что никто ничего не делает и просто бьет баклуши. Школа – это жизнь, которую нужно любить ровно так же, как и себя».

Тыну Пийбур: «Нашим школам как раз и нужны руководители, которые понимали бы, каким образом действует закон сохранения энергии – что посеешь, то и пожнешь. Можно было бы провести такой эксперимент: год не платить директорам никакой зарплаты, а потом посмотреть, сколько из них продолжит работу на одной только получаемой от школы энергии. Думаю, что сотней их число бы и ограничилось, остальные начали бы подыскивать себе другое место работы».