С течением времени более инновационные способы работы начинают проникать в эстонскую культуру труда. Сегодня наибольшее внимание уделяется сокращенной рабочей неделе: например, четырехдневной рабочей неделе или шестичасовому рабочему дню. Эти подходы кажутся многим захватывающими, но опасение, что они негативно скажутся на организации труда, часто становится препятствием при их реализации на практике.
Менеджер Elisa Йоозеп Пыллумяэ отметил, что, хотя страх перед инновационными методами работы понятен, с помощью правильной организационной культуры, надлежащего предварительного планирования и сильных систем поддержки в большинстве случаев можно избежать путаницы, возникающей в результате переобучения. Например, четырехдевная рабочая неделя была дважды успешно опробована в технологическом отделе Elisa, в котором работает более 200 сотрудников. Отныне она станет постоянным летним режимом работы для ИТ-команд.
«Если последние десятилетия все знали, что на выполнение работы отведено сорок часов в неделю, а обращаться за помощью к коллегам можно каждый день с девяти до пяти, то один выходной может стать настоящим шоком, - сказал он. - Однако опыт показывает, что это действительно выполнимо, особенно в таких областях, как ИТ, где инновации и гибкость всегда были частью работы. Вам просто нужно знать, на каких проблемных областях следует сосредоточиться».
По словам Пыллумяэ, для того чтобы внедрение новых способов работы прошло максимально гладко, в первую очередь важно сосредоточиться на установлении четких правил игры, четкой коммуникации и максимально точных измерений.
Работая четыре дня в неделю, один будний день является для сотрудника свободным. Однако детали, связанные с этим основным тезисом, могут варьироваться от компании к компании. Поэтому, по словам Пыллумяэ, важно, чтобы все стороны, участвующие в организации труда, одинаково понимали эти детали.
Например, следует установить, является ли выходной день полностью свободным, или это будет день учебы, день концентрации или что-нибудь еще. Также важно определить, кого можно тревожить на пятый день и по каким вопросам, какие изменения будут внесены в организацию труда в оставшиеся четыре дня, чтобы работа по-прежнему выполнялась.
«Сотрудники должны четко понимать, что от них ожидается и какие средства находятся в их распоряжении для достижения своих целей - могут ли они отменить встречи, отказаться от дополнительных задач, больше работать из дома. Точно так же работодатели должны понимать, чего ожидают сотрудники. К примеру, если четырехдневная рабочая неделя включает в себя один полностью свободный день, нужно понимать, что работники не хотят, чтобы в этот день их засыпали рабочими письмами», - сказал Пыллумяэ.
Поскольку в случае сокращения продолжительности рабочего дня ожидания в отношении достижимых результатов не уменьшаются, один из секретов успеха новой организации труда заключается в четких измерениях и конкретном понимании того, когда сделана работа. По словам Пыллумяэ, чем абстрактнее чья-то роль или чем шире круг задач, тем больше вероятность того, что какие-то важные темы останутся незамеченными, или люди всегда будут чувствовать, что должны делать больше, и поэтому не решатся брать выходной.
«Обычно сотрудники хотят превзойти ожидания. Стараются сделать как можно больше за пять рабочих дней. Однако если вдруг работодатель разрешит сотруднику взять выходной в случае выполненной работы, то без четких измерений некоторым работникам сложно понять, выполнили они свои задачи или нет, - пояснил он. - Вот почему важны очень четкие измерения - вещь X должна быть разработана в течение месяца, анализ Y должен быть завершен в течение квартала, ни один "тикет" не должен "висеть" дольше, чем Z дней».
Чем лучше люди понимают свои ожидания, тем лучше они могут планировать свою работу и обеспечивать достижение результатов за меньшее время.
Поскольку ни одна команда или филиал компании не работает в вакууме, четкая коммуникация и прислушивание к отзывам также имеют решающее значение для внедрения инновационных методов работы. Например, отделы, заказывающие работы у отдела разработки, должны понимать, что один день в неделю от отдела разработки не стоит ждать ответов. Команда продаж должна знать, что маркетинг не будет запускать новую рекламу в определенный день, а руководство должно понимать, что один день в неделю не стоит ждать от сотрудников быстрых отчетов.
«Если все знают, как работают другие, они корректируют свою работу соответствующим образом. Зная, что команды сферы данных не работают в пятницу, необходимые данные будут запрошены в четверг, - пояснил он. - Также важно просить о постоянной обратной связи - если начинает казаться, что отсутствие кого-то из команды наносит реальный ущерб бизнесу, или клиенты начинают ощущать их отсутствие, необходимо что-то корректировать, например менять день, когда они отсутствуют, или чередовать отсутствующих сотрудников, чтобы всегда обеспечить какое-то прикрытие».